Für Mensch und Unternehmung

Mit welcher Haltung gehen wir in das Projekt? Was ist genau der erwünschte Zustand? Wer übernimmt welche Verantwortungspakete? Wer denkt mit (Faustregel: Je komplexer die Situation, desto mehr Hirne)? Wer resonniert Ideen, Strukturen und Vorgehensweisen? Welche externen und internen Stellen müssen zwingend einbezogen werden? Was sind rechtliche Vorgaben und Rahmenbedingungen?

Es lohnt sich Zeit einzuplanen, um miteinander zu denken und Lösungen zu entwickeln. Wer mitdenkt, muss nachher nicht informiert werden und agiert aus der Basis eines gemeinsamen Verständnisses heraus. Eine dialogische Lösungskultur kann man auch schon in guten Zeiten entwickeln und trainieren. Manchmal kann externe Moderation förderlich sein.

Es ist hilfreich, die Planung analog zu visualisieren. Vielleicht mit Zeitachse und Post-it. Es gibt mindestens vier Ebenen: Prozessreflexion, Entscheide, Handlungen, Emotionen&Beziehung.
Jetzt miteinander vor der Planungswand sitzen und unstemmbaren Workload, Wechselwirkungen oder zwischen Entscheiden und Emotionen antizipieren. So im Driverseat bleiben und regelmässig vorausschauend justieren, Neues einbeziehen und Zusammenhänge zieldienlich gestalten.

Beweggrund (Was ist die Notwendigkeit, wieso verlassen wir den IST-Zustand?), Erwünschter Zustand (Wie soll es werden? Was wollen wir erreichen? Was ist der neue IST-Zustand?), Erwägungen (Welche Gedanken haben wir uns gemacht, welche Ideen haben wir gehabt und verworfen?) und Entscheide können in vier Sätzen ausformuliert werden. Sie sind das «Mantra» des Projektes und können, wenn sie kurz und prägnant formuliert sind, immer wieder klärend und strukturierend eingesetzt werden.

Ich kann auch ehrlich sein, wenn ich nichts sagen will/kann. Ich kann ehrlich sein, wenn ich keine Lösung habe. Lieber ehrlich suchend kommunizierend als schweigend oder unehrlich so tun, als ob man alles im Griff hätte.

Wie transparent wollen wir sein? Wie früh kommunizieren wir? Was sagen wir schon sehr früh, damit die Menschen sich Gedanken machen können? Wen beziehen wir wann mit ein in unsere Gedanken?

Ich mute einem Menschen zu, mit einer schwierigen Botschaft umzugehen. Ich kann den Umgang mit den kommunizierten Inhalten nicht über meine Kommunikation in den Griff bekommen, ich kann aber so früh und so ehrlich kommunizieren, dass der Verarbeitungsprozess in Gang kommen kann.

Je früher Menschen wissen, dass etwas läuft und desto weniger zementieren sich Gerüchte und Vertrauensfragen. Je früher Menschen offen und transparent von der Führung erfahren, was Sache ist, desto früher kann die Verarbeitung und Lösungssuche für beginnen und desto weniger wird die Glaubwürdigkeit der Führung gebeutelt.

«Wir werden für Euch da sein» (Wie macht Ihr das, wenn der Changeprozess Eure ganze Agenda füllt und der Workload so hoch ist wie nie?). «Ich habe immer offene Türen» (Vielleicht schon, aber es ist nie jemand drin.). «Es sind sicher bis 2025 nur diese 10 Entlassungen» (Was sagen Sie bei Covid-20?).
«Aus heutiger Sicht…», «Gemäss aktuellem Planungsstand…», «Gemäss aktuellen Entscheigungen…», sind hilfreiche Zusätze einer Vertrauensstärkenden Kommunikation.

Die Klarheit in Bezug auf den Prozess gibt Sicherheit in der Durchführung der Gespräche und verhindert unnötig irritierende Situationen. Wer sind die beteiligten Personen und wie agieren sie in einer solchen Belastungssituation? Wann ist der (un-)geeignete Termin? Wer hat welche Rolle?Was passiert und wer ist verfügbar direkt nach der Kündigung? Wie ist die Reihenfolge? Wie geht der Prozess weiter nach der Kündigung?

Ein Gespräch kann nicht 1:1 vorausgedacht und geplant werden – trotzdem lohnt es sich, sich eine kleine „Roadmap“ zurecht zu legen. Zentral ist ein kurzer Einstieg ohne grosses Vorspiel. Die Botschaft kommt rasch, ungeschönt und ohne Weichzeichner. Während es Gespräches darf es auch stille Momente geben. Die Stille zuzulassen und auszuhalten ist besser als zutexten. Keine Versprechungen, keine Unterstützungsübergriffe, keine Verarbeitungsvoraussagen («Du wirst das mal positiv sehen.»). Konkrete nächste Schritte aufzeigen hilft: Was ist der nächste Termin? Hat die betroffene Person ein Netzwerk, in dem sie gegebenenfalls aufgefangen werden kann? Wie schliesse ich das Gespräch ab, wenn es nicht rund läuft oder sogar eskaliert?

Vor den Kündigungsgesprächen können (idealerweise im Führungsteam) verschiedene Szenarien durchgedacht und allenfalls geübt werden: Wie reagiere ich bei einem Wutausbruch, bei Tränen, bei Schweigen oder Vorwürfen? Was ist für mich best case und worst case? Wenn wir zu zweit sind: Wie unterstützen wir uns? Zeichen vereinbaren?

Gespräche und heikle Gesprächssituationen können trainiert werden: kleine Übungssequenzen mit Kolleg*innen oder mit einem Coach geben Sicherheit. Am Anfang mögen sich die Übungen komisch anfühlen – sie lernen uns jedoch mehr, als wir manchmal denken. Zuschauen, wie es die Kolleg*innen machen, helfen auch sehr. Es lohnt sich, hier etwas Zeit und Mut zu investieren.

Ein Kündigungsgespräch transportiert die Kernbotschaft. Nach diesem Brocken ist mal Schluss. Doch es soll kein Endpunkt sein: Manchmal kommen Emotionen, Fragen, Zweifel, Gedanken erst beim «Verdauungsprozess» auf. Daher ist es wichtig, kurz nach dem Kündigungsgespräch nochmals Raum für ein Nachfolgegespräch zur Verfügung zu stellen. Das Nachfolgegespräch dient nicht mehr dem Hinterfragen der Tatsache, dass gekündigt wurde – es soll vorausblickend die nächsten Schritte klären und eine erste mögliche Perspektive aufzeigen. Zudem ist ein Nachfolgetermin auch ein psychologisch wichtiger nächster Fixpunkt, der unbedingt im Kündigungsgespräch schon fixiert sein sollte.

…als ich. Ich muss nicht meinen, Andere funktionieren wie ich. Ich darf mich ruhig überraschen lassen. Besser überrascht sein, als genervt. Wenn es mir gelingt, das Anderssein wertfrei, respektvoll und interessiert wahrzunehmen kann ich in Veränderungsprozessen die Menschen viel gelingender führen.

Unser psychisches System ist dynamisch. Manchmal sind wir weit, offen und haben all unsere Register verfügbar. Manchmal sind wir durch innere Gedankengänge oder äussere Umstände verengt, von Emotionen überflutet oder einfach nur «auf Halbmast». Ich kann nicht verhindern, dass andere Menschen durch meine Aussagen «eng» werden. Ich kann schauen, dass ich selber mich nicht anstecken lasse. Was macht mich eng? Was macht mich wieder weit?

Das Reden ist der Versuch, unser Bild und unser Verständnis in Worte zu fassen. Das Verstehen ist der Versuch, aus Worten des Gegenübers ein Bild und ein Verständnis zu konstruieren. Dieser Prozess ist fehlerbehaftet, gewürzt von Vorurteilen, Emotionen und der aktuellen Situation. In einem geduldigen Hin- und Her können wir die unterschiedlichen Bilder und Verständnisse annähern.

Ein Konflikt ist das Auseinanderdriften von zwei Sichtweisen bezüglich einer Situation, einer Handlung, einer Haltung, einer Denkweise etc. Das ist in uns drin und zwischen uns Menschen sehr häufig und vielfach lösen wir das auf, ohne uns als «im Konflikt» zu erfahren. Die Spannung zwischen den zwei Konfliktpolen bietet Lernpotential und Streitpotential. Es ist hilfreich, die Konflikte als Lernfeld anzuschauen.

Von offenen Stellen erfährt das RAV in der Regel als erstes. Das ist positiv, führt aber auf der anderen Seite auch dazu, dass das RAV immer wieder in kurzer Zeit unglaublich viele Informationen verarbeiten muss – das ist herausfordernd und in einigen RAV’s gar nicht mehr leistbar. Statt dass sie sich darüber ärgern, können Sie den aktiven Kontakt zum RAV suchen. Sie können gemeinsam diskutieren, wie Sie die Zusammenarbeit durch schlanke Prozesse und gute gegenseitige Information erleichtern können. Sie können nebenbei mit einem guten Kontakt dafür sorgen, dass die RAV-Mitarbeitenden Ihr Unternehmen bei möglichen Stellen immer irgendwo im Hinterkopf haben. Nutzen Sie diese Ressource aktiv. 

Gewerkschaften sind in solchen Situationen nicht ihre Gegner, sie können eine aktive Partnerschaft mit ihnen suchen und pflegen. An sich haben beide Parteien das selbe Interesse: Den Erhalt von möglichst vielen Arbeitsplätzen und – wenn das nicht mehr möglich ist – eine gute Begleitung der betroffenen Personen im Rahmen der Neuorientierung. Aufbauend auf dem gemeinsamen Interessen können Sie eine faire, konstruktive Partnerschaft pflegen.

Nutzen Sie Ihr Netzwerk: sprechen Sie mit alten Kolleginnen und Kollegen, die allenfalls über Erfahrung in den Themen verfügen. Lassen Sie sich von Ihnen im Sinne von «Best Practice» Tipps geben. Suchen Sie sich auch externe Expertinnen und Experten, die Sie auf der einen Seite rechtlich beraten und vielleicht von ganz konkreten Themen praxisorientiert entlasten. Helfen kann Ihnen auch eine externe Projektbegleitung – einfach weil es zieldienlich sein kann, sich in solchen Situationen auszutauschen und von der Erfahrung anderer zu profitieren. Sie dürfen sich für ein erstes Gespräch auch jederzeit unverbindlich und kostenlos an uns wenden – wir haben breite strategische und operative Erfahrung in den verschiedenen Veränderungsprozessen und geben Ihnen gerne Tipps. 

Noch vor ein paar Monaten waren Sie vielleicht in der Situation, in der Sie dringend Mitarbeitende suchten und sie nicht fanden. Jetzt möchten Sie Ihren Mitarbeitenden eine Perspektive ermöglichen. Allenfalls sucht ein Unternehmen in der Nähe genau die Profile, die bei Ihnen in einer Neuorientierung sind. Nutzen Sie auch diese Ressourcen: Gehen Sie direkt auf die HR-Abteilung anderer Unternehmen zu, fragen sie nach Bedarf und vernetzen Sie Ihre Mitarbeitenden mit den zuständigen Personen. Sie kennen Ihre Mitarbeitenden am Besten, das hilft auch den rekrutierenden HR-Abteilungen. 

Der erste Eindruck zählt. Und dieser erste Eindruck bei einem potentiellen neuen Arbeitgeber geschieht mit dem persönlichen Bewegungsdossier. Sauberkeit, Übersicht, Klarheit, Vollständigkeit und ein sympathisches Foto sind wichtige Faktoren für ein ansprechendes Dossier.
Manchmal ist es für Mitarbeitende lange her, seit sie ein Dossier erstellt haben oder sie haben’s gar noch nie gemacht. Eine dadurch entstehende Angsthürde kann durch gezielte Hilfsangebote übersprungen werden.

Wie blickt man bei dieser Vielzahl von Stelleninserat-Seiten noch durch? Was kann helfen, damit der Überblick bei Pushmeldungen von Stellenportals nicht verloren wird? Arbeit.swiss.ch kann als Alternative empfohlen werden. 

Auch Blindbewerbungen oder das Erstellen und Verteilen einer persönlichen «Werbekarte» können helfen, um möglichst schnell eine Anschlusslösung zu finden. Auch hier ist ein wenig Ermutigung und Begleitung der grosse Katalysator.

Gut möglich, dass das letzte Vorstellungsgespräch schon einige Jahre zurückliegt. Damit man mit viel Selbstvertrauen ins Gespräch gehen kann, ist es zieldienlich vorgängig mit jemandem ein mögliches Gespräch durchzuspielen. 

Auch das Durchgehen einer Checkliste kann eine Struktur sein, um sich im Voraus Gedanken zu machen: Was ziehe ich an, was nehme ich mit, welche Fragen habe ich, welche Antworten habe ich, mit wem mache ich ein Debriefing nach dem Gespräch?

Ein Jobwechsel hat nicht nur Einfluss auf den beruflichen Kontext eines Menschen, sondern wirkt auch in andere Lebensfelder hinein. Wie sieht die finanzielle Situation in der Familie aus, welchen Einfluss hat ein längerer Arbeitsweg auf die Freizeitaktivitäten, etc? Es kann helfen, die Gesamtsituation der betroffenen Person mit einem neutralen Coach zu reflektieren und nach Lösungen zu suchen.